出光グループのマテリアリティ(重要課題)

出光グループのマテリアリティ(重要課題)
マテリアリティ(重要課題)の考え方
当社は事業活動を通じて、持続可能な地球環境と社会を実現しつつ、企業としての持続的な成長を目指しています。マテリアリティ(重要課題)は、2030年基本方針に則して、当社グループが貢献していく社会課題である「カーボンニュートラル、循環型社会への貢献」「地域社会への貢献(エネルギー&モビリティ)」、それらの達成に向けた注力課題である「従業員の成長・やりがいの最大化」「DE&Iの深化」、当社グループ活動の基盤となる「デジタル変革の加速」「ガバナンスの進化」、これらの基礎的要件である「健康、安全、遵法、人権擁護の徹底」の7項目をマテリアリティ(重要課題)として、取り組みを進めています。
●2030年基本方針とマテリアリティ(重要課題)の連関イメージ
マテリアリティ(重要課題)一覧
マテリアリティ | KPI・モニタリング指標 |
関連する主な SDGs |
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項目 | 2023年度実績 | 目標 | |||
1 |
カーボンニュートラル、 循環型社会への貢献 |
CO₂削減量 (Scope1+2) 2013年比 |
▲14.6%(2013年比) |
▲46%(2030年度) カーボンニュートラル(2050年度) |
|
Scope3への貢献行動 |
Carbon Intensity ▲1.1%(2020年比) |
▲10%(2030年度) ▲50%(2040年度) |
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投資/事業計画 | 2050年のCNに向け、優先的に取り組む重点4事業を設定 | CN投資 約8,000億円(2023~2030年度の戦略投資を時間軸をもとに整理) | |||
ROIC、収益目標 |
ROIC8.4%(在庫影響除き) 営業+持分損益(在庫影響除き)3,106億円 |
7%(2030年度) 2,700億円(2030年度) |
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2 |
地域社会への貢献 (エネルギー&モビリティ) |
投資/事業計画 | 2050年のCNに向け、優先的に取り組む重点4事業を設定 | CN投資 約8,000億円(2023~2030年度の戦略投資を時間軸をもとに整理) | |
お客様数 | 国内SS数6,000ケ所 | - | |||
3 |
従業員の成長・ やりがいの最大化 |
出光エンゲージメントインデックス | 70%(2024年度実績) | 80%以上(2030年度) | |
従業員一人当たり教育投資額 | 52千円 | 100千円(2030年度) | |||
4 | DE&Iの深化 | 女性採用比率 | 47.3%(2023年4月1日~2024年3月31日に採用した学卒以上の実績、新卒・キャリア採用の合計) | 50%以上(2030年度) | |
女性役職者比率 | 4% | 10%以上(2030年度) | |||
男性育児休業取得率 | 93% | 100%(2030年度) | |||
5 | デジタル変革の加速 | DX投資 | 22.5億円 | - | |
生産性向上 | 事業構造改革を下支えするため全社的に取り組み実施 | 30%(2025年度) | |||
6 | ガバナンスの進化 | 取締役会の実効性 | アンケートに加え、初めて全社外役員に対して、当社の経営状況に精通した顧問弁護士による個別インタビューを実施 | - | |
7 |
健康、安全、遵法、 人権擁護の徹底 |
従業員の健康指標 | 健康診断受診率100% | 100% | |
安全指標(事故件数など) |
重大事故 0件 死亡事故 当社0件、協力会社1件 |
0件 | |||
重大なコンプライアンス違反ゼロ | 0件 | 0件 | |||
人権デューデリジェンス | 人権侵害0件 | 0件 |
マテリアリティ(重要課題)とSDGsの関連性
当社グループは国際社会の一員として、SDGs達成に貢献することを目指します。17ゴールが相互に関連し合うSDGsに対して、当社グループの活動は特にゴール達成に向けて寄与できる領域と、事業活動を通じて負荷を与える可能性があるため対応が必要な領域の両方に関与すると認識しています。
当社グループは社会課題に与える負荷を最小化、または打ち消すための取り組みを推進すべく、技術開発を進め、事業を通じて実践していきます。
特にゴール達成に寄与できる領域
負荷を与える可能性があるため対応が必要な領域
マテリアリティ(重要課題)特定プロセス
当社グループは2019年にマテリアリティを初めて特定し、当社にとって重要な社会課題を認識し、事業活動に取り組んできました。それらからの連続性を重視しつつ、中期経営計画(2023~2025年度)や2050年ビジョン、社外を取り巻く環境変化も踏まえ、2022年にマテリアリティを見直し、KPI、モニタリング指標を定めサステナビリティ戦略を実行しています。
2019年
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- Step 課題の抽出
- 国際的なガイドライン、SDGsやESG評価機関の評価項目を参照し、当社の事業活動およびそれを通じて関係し得る環境・社会の課題を抽出
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- Step ステークホルダーにおける重要度の確認
- 多様なステークホルダーにアンケート調査を実施、各課題に対する社内外ステークホルダーにとっての重要度を評価
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- Step 全社戦略との整合化
- 中期経営計画と整合を図り、課題の優先順位や妥当性を検証
-
- Step 経営層での議論と決定
- 社長を委員長とする経営委員会における協議を経て最終決定
2022年
-
- Step 課題整理、自社取り組みとの紐づけ
-
- サステナビリティに関連する目標やガイドライン(GRI スタンダード、SASB、SDGs、ISO26000など)を参考に、環境・社会課題をリストアップ
- 現在の事業・取り組みと、上記の環境・社会課題との関連性を整理(ポジティブ/ネガティブ両方の観点で関連のあるものを抽出)
-
- Step 事業・取り組みと課題の紐づけ
-
ダブルマテリアリティ視点で、紐づいた環境・社会課題をマッピングし、各影響を重みづけ
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- Step ステークホルダーとの対話
- マッピング結果を踏まえ、機関投資家、外部有識者などとの対話を実施、当社グループへの期待や課題の妥当性を確認
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- Step 経営層での議論と決定
- 社長を委員長とする経営委員会における協議を経て最終決定
2019年
2019年
2019年 2019年
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- Step 課題の抽出
- 国際的なガイドライン、SDGsやESG評価機関の評価項目を参照し、当社の事業活動およびそれを通じて関係し得る環境・社会の課題を抽出
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- Step ステークホルダーにおける重要度の確認
- 多様なステークホルダーにアンケート調査を実施、各課題に対する社内外ステークホルダーにとっての重要度を評価
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- Step 全社戦略との整合化
- 中期経営計画と整合を図り、課題の優先順位や妥当性を検証
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- Step 経営層での議論と決定
- 社長を委員長とする経営委員会における協議を経て最終決定
2022年
2022年
2022年 2022年
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- Step 課題整理、自社取り組みとの紐づけ
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- サステナビリティに関連する目標やガイドライン(GRI スタンダード、SASB、SDGs、ISO26000など)を参考に、環境・社会課題をリストアップ
- 現在の事業・取り組みと、上記の環境・社会課題との関連性を整理(ポジティブ/ネガティブ両方の観点で関連のあるものを抽出)
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- Step 事業・取り組みと課題の紐づけ
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ダブルマテリアリティ視点で、紐づいた環境・社会課題をマッピングし、各影響を重みづけ
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- Step ステークホルダーとの対話
- マッピング結果を踏まえ、機関投資家、外部有識者などとの対話を実施、当社グループへの期待や課題の妥当性を確認
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- Step 経営層での議論と決定
- 社長を委員長とする経営委員会における協議を経て最終決定