エネルギー市場の変革期における、CVCという選択

創業以来、石油事業を柱に成長を続けてきた出光興産は今、エネルギー市場の大きな変革期に直面している。低炭素化・循環型社会への転換が求められる中、将来にわたりエネルギーとマテリアル（素材）供給のメインプレーヤーであり続けるためには、イノベーションが不可欠。出光CVCによるSU企業への投資は、大学・公的研究機関との連携などと並び、出光興産が進めるオープンイノベーション^※2施策の一環に位置付けられる。

• 2. オープンイノベーション：企業が自社の枠を超え、SU企業や大学など外部の知見や技術を取り込みながら新たな価値を創出する取り組み。

「SUとの連携は、2019年に国内ファンドへの出資から始まりました。翌年には海外ファンドへの出資も開始し、私自身も海外ファンドに出向して、SUへの投資に関する知見を深めるため欧米流のクリーンテック・マテリアル^※3領域における技術・ビジネスのデューデリジェンス（以下、DD）^※4を学びました。この時の出資先が、現在、出光CVCがパートナーシップを結んでいるスイスのベンチャーキャピタル（以下、VC）^※5、Emerald Technology Ventures（以下、エメラルド社）です」

• 3. クリーンテック・マテリアル：脱炭素や資源循環に貢献する新素材。
• 4. デューデリジェンス：投資対象企業の財務や事業内容などを詳細に調査・評価すること。
• 5. ベンチャーキャピタル：成長企業に投資し、事業成長を支援する投資会社。

日本では、20～30年ほど前からCVCに取り組む企業もあったが、出光興産は後発であり、初めての挑戦だった。

「国内の7～8割のCVCが設立から5年以内に活動を終了する、というデータもありました。それならば、有望なSUの発掘・調査・モニタリングは投資のプロであるVCの力を借り、自社では戦略構築と最終投資判断に注力する体制を整えてはどうかと考えました」

VCが運用するファンドは、短期的な財務リターンを見込みやすいが、自社の戦略を織り込むことは難しい。一方、自社で立ち上げたCVCは、戦略に沿った投資は可能だが、財務リターンの面で不確実性が極めて高い。エメラルド社とのパートナーシップを前提としたCVCの発足は、こうした課題を念頭に置いたものだった。

成長速度に期待し、海外SU企業との連携を模索

そもそも、出光興産が海外のSU企業との連携に乗り出したのは、外部連携が乏しかったという一種の“気づき”からだった。

「2020年ごろに出光の研究開発費などを分析した結果、事業規模に比して、大学との共同研究のような外部連携への投資が少ないことが分かりました。数少ない外部連携への投資も対象のほとんどは国内であり、海外との連携は皆無といっていい状況でした」

出光CVCがエメラルド社とパートナーシップを結んだのは、当初から海外のSU企業への投資を目的にしていたためである。SU企業が急成長を遂げるためには、「潤沢な資金」と「大きなマーケット」が欠かせない。欧米のSU企業は投資家の層が厚く、豊富な資金を得ながら早いスピードで事業開発に挑むことができるため、短期間で成果を挙げやすい。

「現状は、エメラルド社と共創しながら投資のノウハウを蓄積している段階です。十分な知見が得られたら、出光で独自に国内のSUへの出資も行っていこうと、今はそんな議論もしています」

技術とビジネスをつなぐ、新しい事業化プロセスへ。SU投資を後押しする仕組みを設計

“気づき”はもう一つある。研究開発の主眼が「技術が強みの新規事業」に置かれていた点だ。研究所は、自社発の技術開発を前提に事業を検討する。そして、事業化に向けた評価は、主に技術畑の担当者が担う仕組みとなっていた。唯一無二の技術に高い価値があるのは議論をするまでもない。一方で、事業を通して社会に貢献することが目的ならば、技術の優位性に加えて、ビジネスの視点や外部との連携も欠かせない。この点について、トップマネジメントのほか、各研究所や事業部門の長を巻き込んで三浦も議論に加わり、事業化プロセスの抜本的な再設計へとつなげた。

「『自社発の技術』が前提になると、自分たちの今ある強みを生かせるような新規事業の創出が中心となります。大切なことではありますが、10年、20年、さらにその先の社会を見据えながらイノベーションを成し遂げていくためには、それだけにとらわれていては、可能性を狭めてしまいます」

こうして、評価項目には技術的観点に加えてビジネスの観点や「外部連携」の有無を問う項目も加えられた。また、評価にはコーポレート・事業部門の担当者も関わることとなり、「事業化」に主眼を置いた研究開発が活発化する素地を三浦が主導で整えた。

ビジョンを持ち、世界のプレーヤーたちと対話できる人財に

出光CVCは現在、バーゼルに常駐するスタッフ4名と、東京本社のスタッフ2名が連携して業務にあたっている。さらに、人財育成を目的として、出光興産本社からトレーニーがバーゼルのオフィスに派遣されている。

「出光CVCは、グローバルな知見と実力を備えた人財育成の場でもあります。そのために、トレーニーには、『社内の誰かに聞いて決める』のではなく、『自分の頭で会社の未来について考える』ことがCVCの役目であると伝えた上で、革新的なSUとの対話や、投資判断の実践を一緒に重ねてもらっているところです」

三浦自身も、そうした「外の世界」に身を置く中で多くの刺激を受けてきた。とある投資先のDDを実行中に、出光興産本社のトップマネジメント数名と共に現地のCEOを訪問した際のことだ。くしくも、そのCEOは三浦とほぼ同年代であった。ゼロから会社を立ち上げ、累計数百億円の資金を調達し、百数十名の社員を率いるリーダーとしての度量と気概に、三浦は心を動かされたという。

「マネジメントの面々も、このCEOの誠実さや専門性の深さ、話の分かりやすさ、そして真摯(しんし)な姿勢に感じるところがあったようです。何千回ものプレゼンを重ね、人生を賭けSUを起こしている方の覚悟に触れると、私自身ももっと真摯であるべきだと感じます。かつて、出光の先輩に教わった『提案するのも、意思決定するのも、それを正解にするのも最後は人』という言葉を思い返すとともに、改めて周囲への接し方や言動も変えるべきなのかなと感じた出来事です」

社会変革のプレーヤーたちが抱く社会貢献への想いを受け止め、新たな世界観を共有する。それができるだけの広い視野を持った人財を育むこともまた、出光興産が持続的な成長を続け、未来に価値をつなげる上で不可欠なのだ。